优秀作品奖：   
    拯救“怪圈”——企业如何留住人才之我见                     作者：赵 婉（永州百江）
    未雨绸缪，作好人力资源诊断                                 作者：汤 忱（济南百江）

    管理实践奖：     
    对中层干部实行绩效管理的思考与实践                       作者：武 刚（佛山燃气）

    企业最佳组织奖：  朝阳百江
    平昌百江

    潜力奖：         
    新机制带来新活力                                      作者：武方军（齐齐哈尔百江）
    我来谈培训                                            作者：常悦辉（齐齐哈尔百江）
    说内部举荐助建百江人才梯队                            作者：王海晖（彭山百江）
    合资企业员工安置应高度重视的几个环节                  作者：黄德利（本溪百江）
    浅谈企业转型期职工的工作生活质量                      作者：彭 健（朝阳百江）
    改变，从意识的培养开始                                作者：周晓容（简阳百江）
    浅谈本溪百江整合期的人力资源管理                      作者：于海燕（本溪百江）
    开辟企业人力资源出路  挖掘企业人才潜在力量            作者：张 莉（平昌百江）
    浅谈员工忠诚度                                        作者：叶正平（常德百江）
    氛围孕育力量                                          作者：杜汉魁（衡阳百江）
    人力资源的自身服务与全面提升资源价值之我见            作者：何  浩（乐至百江）
    吾劝天公重抖擞，不拘一格降人才                        作者：杨胜涛（资阳百江）

    HR征文选登

    
    管理杂谈
    文/苍溪 李林
    什么是管理？对一个仅仅涉足管理岗位不到两年的初学者来说，我不敢妄加定论。因而只能借身边的一些小事体味其中的奥妙。
    谋
    兵者，上交伐谋。
     两年前我应聘客户服务部经理时，总经理问我，假如你应聘成功打算怎么做？因为对该职“垂涎”已久，所以早有“预谋”，一番想法脱口而出。后来的事情发展也证明我的“预谋”是有效果的。
     谋是一种先见的智慧。“凡事预则立，不预则废”，管理亦是如此，管理者必须具备清晰的工作思路。如果工作没有谋略，事前没有谋划，只到临时抱佛脚，管理势必陷入混乱。
    谋是一种怀空的心态。无论昨天我们做过什么，是成是败，还是今天我们手头还有多少事情要处理，是易是难，闲暇之余，把它们都从心灵放空，只静静地思考“下一步”。
    记住这样一句话：机会，永远只属于那些有准备的人。
    器
    工欲善其事，必先利其器。
    记得我刚到客户服务部就接到一个客户打来的报修电话：安装热水器时把水管接到燃气管道上，现在整栋楼都没有气。接报后，我与两位同事赶到现场，发现燃气管道内已有积水。在排水时，我们都傻了眼：没有打气泵，找到打气泵又没有连接的软管，找到软管后又没有连接的电源，找到了电源又没有拆堵调压器出口阀门的工具和材料……忙了整整4个小时，近2个小时的时间被耗在找工具和材料上。
    管理上的疲惫往往是我们没有“利”其器。显然，这个“器”不单指工具或设备，更重要的是员工的服务素养、专业技能等等。如果我们缺少了这些，还谈什么做“值得信任的燃气专家”？还谈什么创“百年老店”？“利器”的过程实质上是管理者为被管理者提供服务的过程。在这一点上，学习、培训、教育便成了管理者义不容辞的责任。
    管理，其实也是一种服务职能。
    法
    己所不为，勿施于人。
    有一次，一位员工因迟到被扣了分，他找到我说是因为昨天工作的事没做完加班，所以今天迟到了。我没有听他的辩解，说迟到就是迟到，这是制度。他缓了一会儿说道，上月××号你不是因为开会也没按时来报到吗？我哑然……
    在制度面前，管理者往往容易陷入窘境。因为我们通常把自己仅仅当作是制度执行的监督者，而忘记自己也是制度执行的实施者。
    管理的核心内容是执行力，而管理和被管理是一对“天生的矛盾体”。缓和这一矛盾，须施以“法”治。“法”治的基本原则是平等，即在制度面前人人平等。有时候，当我们埋怨某某员工不服从安排、不按制度办事时，我们不妨想想自己是不是也做过或正在做同样的事？我们是不是已把“管理者”的头衔凌驾于制度之上？
    “畏法度者可贵”，管理者犹应切记。
    思
    思则变，变则通。
    去年，公司面临低靡的城市房地产开发，客户发展跌入低谷。我们面对着这样一个现实：安装业务持续萎缩。向哪里要市场？通过一番调查，我们把市场拓展目标定位在积极发展城市的郊区客户和鼓励城市商业用气户上，并这样分析：郊区发展虽然投资大，利润薄，但在管理费用和人工成本没有增加的情况下，天然气销售利润即成了我们的纯利润，而且发展郊区客户也符合城市发展的趋势。商业客户虽然数量较少，但用气量较大，且相对居民用气利润较高，加上商业客户一般地处繁华城区，离我们现有的燃气管网较近，安装成本较低，建议在发展商业客户上实行优惠政策。事实证明，我们的市场定位是正确的，为公司带来了较好的效益。
    思，是管理思维的创新。先进的管理模式在于它能够激发和吸收创新的意识，并引起管理模式的不断创新。只有创新，才能适应复杂多变的市场环境。从“一个点子可以救活一个企业”足见创新对企业具有多么重要的作用。
    创新源于管理者具有开放的思维，对形势具有正确的分析能力，对发展具有决策能力。我们提倡交流，就是要求管理者认清形势，解放思想，彻底消除自以为是的封闭意识，汲取别人先进的管理经验，创新自己的管理办法；我们提倡“创造”的企业文化，就是鼓励更多创新的“点子”涌现。
    创新，活跃在管理舞台上的精灵。
    德
    其身正，不令而行；其不正，虽令不从。
    与一名同事谈心时，我对他近期的工作给予了肯定和表扬，他说了一段非常朴实的话，让我感触很深：××老弟，客户故障处理工作你就放心吧。记不记得去年冬天的一个晚上，我们一起处理××商业客户煤气表漏气，本来你打一个电话就行了，可你却跟着我们一起在寒风中忙到半夜，从那时起，我觉得工作再苦再累，也值！
    团队精神是企业文化的重要组成部分，因而，培养一支过硬的团队便成了管理的职能之一。在这方面，管理者的“德”扮演着重要的角色。
     德，是指管理者的人格魅力，表现于他在团队中的凝聚力。加强企业成员之间特别是管理者与被管理者之间的沟通，能增强企业的凝聚力。在沟通过程中，管理者的“德”就是向心力。另外，管理者通过运用民主的处事方式，恰当的授权方式，给被管理者参与企业管理、充分展示自己才能的机会，了解被管理者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而增强彼此信任。这在被管理者看来，也是对他的一种尊重和肯定。
    “以德服人”，管理上永不过时的流行。

    未雨绸缪  做好人力资源诊断
    文／济南 汤忱
    “内部审计已不只是单纯意义上的财务审计，已延伸至深层次的管理审计。”前些日子看到《百江燃气》杂志上《当好企业的啄木鸟》一文中的这句话，引起我对人力资源管理的深思。我个人认为，目前百江的人力资源审计也就是人力资源诊断，还存在一定的局限性。如何加强人力资源的审计诊断工作，使人力资源管理和企业战略真正相互配合，帮助企业提升内部组织优势、实现战略目标，显得日趋重要。
    □ 凡事预则立，不预则废
    曾有这样一个人，每天都要去偷邻居家的鸡，有人告诉他：“你这样的行为不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”
    如果一家公司明知道内部存在许多亟待改进的问题，但总是下不了决心去解决，反而找各种理由来推托敷衍，终将在市场竞争中被淘汰。
    随着企业的高速发展，百江培养出了一支出色的管理团队，公司内部管理规范日渐完善，各种规章制度趋于成熟。但是，济南百江作为一个成立不到两年的新企业，人员少、工作量大、责任重，工作难免会有疏漏。对此，我们是未雨绸缪还是亡羊补牢？
    人力资源诊断应该成为我们未雨绸缪的第一步。其任务是帮助公司找出人事工作的症结所在，并加以改进，从而实现企业与人才自身的协调发展。企业健康发展，将是人力资源诊断的最终目的。因此，人力资源管理工作者应该明白“做正确的事，比正确地做事更重要”的道理，如果所做的事本身就错了，效率再高，也于事无补，甚至南辕北辙。
    □ 提高HR管理水平，促进企业实现发展战略
    人力资源诊断包括内部诊断和外部诊断。内部诊断指人力资源管理职能部门的所有活动，同时也涉及与人力资源管理活动相关的各个方面，内容涵盖人力规划与组织、人力配置与使用、工作绩效考评、能力开发和培训、薪酬和福利等各要素；外部诊断则关注整个人力资源体系对公司发展的支持程度，目的是保证人力资源体系始终能为公司达成战略目标作出贡献，能够真正帮助公司赢得竞争优势。
    济南百江目前已成功实施了人力资源的各项管理制度，如《绩效考核管理办法》、《薪酬管理办法》、《培训制度》等等，但在实际应用中仍暴露出许多问题。如绩效考核流于形式，考核结果没有作为员工升职加薪的依据，领导的看法比考核结果更加重要；薪酬设计不合理，员工定薪、调薪虽有明文规定，但依据不足，人的主观性仍然占有主导地位。其他诸如培训、员工发展等，在实际操作中仍会出现这样或那样的问题。如何对这些问题进行系统的整理并加以改进，需要人力资源管理工作者自身进行扬弃，不断改善，简单说，就是如何利用人力资源诊断及时、迅速、准确把脉，找到症结所在，并作出正确的诊断，“对症下药”，使企业不至于随着内、外部环境的变化而产生动荡或出现难以驾驭的局面。
    □ 将人力资源诊断制度融入日常工作
    在我看来，人力资源诊断作为人力资源部门的新增职能，应确立其制度化模式。可根据企业实际情况进行定期的月度、季度审计工作，也可结合自我诊断进行不定期的重点项目审计、诊断、分析，形成经常性的自我检查机制，做到事先预防，事中动态控制过程，发现并解决问题，从而有效达成各项工作目标。
    由于人力资源管理诊断涉及企业“人”和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断可采用问卷调查法、量表调查法、面谈调查法、统计分析法、个案分析法、图像描绘法、德尔斐催化法等方式。
    以上提到的人力资源诊断方法各具特色，我们在实际工作中应谨慎选择，才能取得满意的效果。此外，人力资源诊断工作要坚持以下原则：一、目的明确；二、分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系；三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源管理工作者的素质；四、人力资源诊断必须尊重现行的人力资源政策和人力资源安排。
    人力资源诊断成为人力资源管理工作者提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径，同时也要求人力资源管理工作者要不断加强自身学习，掌握更为丰富的管理知识。今后，济南百江将结合公司实际情况，从HR规划开始，逐步将人力资源诊断融入日常工作，做好“应变计划”，做到事先预警，快速反应，以规避风险。

    改变从意识的培养开始
    文／简阳   周晓容
    百江各企业的员工很多都来自国有企业，如何让他们融入百江，与百江一同成长，已成为HR管理者的一大重任。员工是加了油就可以正常运转的机器吗？让他们穿上百江的工装，集中学习一系列的制度和流程，再让他们参加各种与岗位有关的培训，一切就能顺利地推行吗？培训的目的就达到了吗？事实上，一些公司能通过培训很快地帮助员工甩掉国有情节和不合适的工作方式，引导员工积极地扮演好新的角色；而一些公司却使培训沦为不得不走的程序，培训做了，成本花了，却未达到理想的效果——根源就在于管理者首先没有解决人的思想问题，只有思想通了，意识才会随之转变，行动才会变得自觉。所以，改变应从员工意识的培养开始。
    □ 良好的心态 向上的信念
    古时候有一位国王，梦见山倒了，水枯了，花也谢了，便叫王后给他解梦。王后说：“大势不好。山倒了指江山要倒；水枯了指民众离心，君是舟，民是水，水枯了，舟也不能行了；花谢了指好景不长了。”国王惊出一身冷汗，从此患病，且愈来愈重。一位大臣参见国王，国王在病榻上说出他的心事，谁知大臣一听，大笑说：“太好了，山倒了指从此天下太平；水枯指真龙现身，国王，您是真龙天子；花谢了，花谢见果子呀！”国王全身轻松，很快痊愈。
    可见，面对同样的局面，不同的心态会带来不同的结果。回想初入百江时，公司许多员工有抱怨、有比较、有太多的不适应，怀念过去轻松的工作、闲适的生活和稳定的收入。公司培训伊始，总经理讲了这样一段话：“我们既然选择了加入百江，就必须面对现实，振作精神，努力学会适应，坚决克服困难，彻底战胜自己。如果还过多地怀念过去，使自己活在梦幻之中，只会愈来愈消沉，丧失意志，走向失败。相信无论在何种体制下，懒人、庸人都是没有出路的，而勤者、聪明人是谁都愿意用的。所以，我们必须认认真真地学，实实在在地做，做出了成绩，取得了效果，自然会有人看得到。”
    将意识的培养作为人转变的突破口，将机械的条款、复杂的理论变为形象的语言和简单的道理传递给员工，让员工知道岗位的基本标准、看到发展的空间和前途、明白“进则进，退则失”的道理，自然有更多的员工热忱地工作、努力地进取、主动地思考、积极地行动。
    □ 忠诚与负责任的态度
    人的责任心很重要。如果人心都向着企业，关心企业象关爱自己一样；如果员工能认真地对待每一项工作，真诚地对上对下，全心地顾全维护企业的利益，管理就将变得轻松自如。
    最近，公司在培训和推行“问责制”。“问责制”要求管理人员不仅要安排布置工作，还必须督促检查，检查所安排的工作是否按时按要求完成。如果某天总经理询问分管安全的副总：今天的值班负责人是谁？安技部谁在值班？是不是都在岗？而这位副总答不上，他就是失职。有一次，公司石板配气站旁新安一阀门时，将开挖出的一大堆泥土倒在了居民的排水沟里，施工完毕第三天，公司一领导前往现场察看，那堆泥土仍然躺在水沟里，该站场负责人当即受到了严厉的批评。实行“问责制”后，无论哪个部门的工作暴露出了问题和偏差，总经理向分管领导问责，分管领导向部门经理问责，这样一级追问一级，追溯到问题的根源及具体责任人，使问题得到及时有效的处理，打消欺上瞒下、工作不到位、拖延散漫的不良习气。今年2月的供用气统计报表公布后，总经理发现城区的气损率突然上升到15%，立即质问分管副总是怎么回事，要求他必须对此做出合理的解释。该副总立即从户内漏气、管网漏气、抄查表情况三种疑点着手组织检查，要求客户部必须在一周内将客户室内用气设施的安全状况彻底检查一次，对客户代表的抄查表情况进行抽样检查；要求安技部对城区管网进行全网查漏，如果没有查出漏点，公司就请专业单位派员来查，如果别人查出来了，服务费用全部由安技部人员承担。结果，安技部共查出了12个漏点，客户部也汇报了数据统计上的失误及两月抄表的时间差问题。
    记得去年10月在南京培训期间，我们几个学员结伴去明孝陵游览了一番。登上明太祖陵墓前方一城楼，发现此城楼的每块砖上都刻有字，仔细地看，是不同姓氏的名字，分明是烧制砖块的时候就已经刻上了。这些是谁的名字？为什么刻在上面？大家开始探讨，后来一致认为：明太祖严律专制，对自己的皇陵建造风格和质量必定苛求，每一个工匠必须将自己的名字刻在所制的砖上，对其制造质量负责，谁的砖出了问题就会被处以严厉的刑罚。看来，古人对责任的落实是做到细节上了。在文明和民主的今天，我们在细节上的失误不会受到专制不人道的惩罚，但我们在细节上的责任心绝不能输于古人！
    □ 建立彼此的信任
    曾经读过这样一个故事：颜回是孔子最得意的门生。有一次孔子周游列国，困于陈蔡之间七天没饭吃，颜回好不容易找到一点粮米，便赶紧埋锅煮饭。米饭将熟之际，孔子闻香抬头，恰好看到颜回用手抓出一把米饭送入口中，等到颜回请孔子吃饭，孔子假装说：“我刚刚梦到我父亲，想用这干净的白饭来祭拜他。”颜回赶快接着说：“不行，不行，这饭不干净，刚刚烧饭时有些烟尘掉入锅中，弃之可惜，我便抓出来吃掉了。”孔子这才知道颜回并非偷饭吃，心中相当愧疚。孔子乃圣贤，竟然也误会了自己的贤徒。我们平时亦不可避免地也会有误会同仁的时候，如果大家都因一时一事对他人形成偏见，彼此之间互相不信任，企业必定难以成事。
    在培训中，我们曾经给员工作过一个比喻：假如你是一位投资者，在某处投资几千万购买了一家企业，仍然聘用企业的原班人马进行管理，管理主要依靠规范的制度，如果员工没有遵守制度，你会对这家企业放心吗？百江就是这样的投资者，百江高层将信任给予了企业原经营班子和员工，希望大家平和地共处，有序地创造，我们又有什么理由辜负这种信任呢？在企业里，上下级之间，同级之间，大家多一些理解和沟通，少一些猜疑，工作氛围自然会变得宽松而和谐。
    今天，百江正以强劲的势头迅速发展，我们的人力资源工作应结合企业的发展战略，培养员工开放进取的心态、敬业的精神以及忠诚的意识，为百江的发展搭好台，唱好戏！

    说内部举荐组建百江人才梯队
    文/彭山 王海晖   
    举荐制是一种古老的人才选拔制度，源于奴隶社会，最早服务于政治。科举制度出台之前，大小官员的选拔和任用都采用举荐制，像我们所熟悉的三国时期的许多重要人物均是经过相互举荐登上历史舞台。4000多年过去了，在各种考试盛行的今天，举荐制仍未退出历史舞台，并一直发挥着重要作用，对今天百江的人才梯队建设亦有启发意义。
    在某些公司，一直存在着这样一种现象，人力资源部费尽九牛二虎之力从组织外引进的人才，呆不满试用期便抬腿走人，以致于我们总是埋怨现在人是如何的“理性”，如何的没有责任感。也有一部分企业认为内部本来就该有适当的人员流动，但究竟“适当”到什么程度才算合理？经对世界500强企业调查后发现，这些企业的相当一部分员工非常稳定，中层以上的管理者尤为突出——管理人员的稳定保证了企业管理思路、管理策略执行的稳定，为企业经营输出了源源不断的动力。
    我们也很想稳定，也很想找到企业所心仪的人，那从组织外招聘的好不好？当然好，新员工使企业获得了新鲜的血液，还让我们认识了更多的人才，这个过程中壮大了企业的实力；但同时也存在缺陷，我们得花更多的钱在媒体上做广告，花更多的时间对自荐书和简历进行筛选，并组织大量的人员对应聘者进行面试，然后将其置于具体岗位与领导、与同事磨合。一个正常的“人才”，通常要用半年时间来适应新的组织，只有当他对新组织有所认同，才能真正使工作步入正轨。从经济学的角度来讲，这半年时间里，公司对一个“人才”多在付出却少了收获。
    据此，结合百江目前的人力资源形势而言，笔者认为建立百江人才梯队建设应以举荐为主，组织外招聘为辅，这也是由百江当前的内在因素所决定的。首先，百江不缺人。百江在全国有40多家企业，北至齐齐哈尔，南抵深圳，西到天府之国，东达黄海之滨，员工上万，人才济济。其次，百江很多企业的员工都是同企业一起成长的，对企业情况知根知底，且实战经验丰富，甚至能随手勾勒出整个城市的管网分布图。这些都是新进员工所不具备的。第三，百江的中层干部队伍建设极需加强，他们的成长将牵动着百江的未来，而举荐制恰好能帮助百江在现有条件下稳定、充实、壮大这支队伍的力量。
    举荐分为自荐和他人推荐两种方式，其优势在于：
    第一，能消化目前局部地区人员富余的局面。当所有的人都想多分得一块蛋糕时，最好的解决办法就是把这块蛋糕做大，尤其是让有能力的人来做。选拔出来的这些人通过锻炼有所提高后，会将自己的工作做得更细，并能带动一部分人一起提高。
    第二，降低人才梯队建设成本。从组织外招聘，不但花费财力、物力、人力，且最终结果难以掌控。而内部举荐的人员一般来说都是在公司工作了多年的员工，其行为、表现完全可以实地调查，大大地降低了人才建设和梳理的成本。
    第三，完善晋升渠道，提高员工忠诚度。当我们构建人才梯队时，团队里所有的成员都明确了自己的奋斗目标，一旦找到了奋斗方向，员工就会有的放矢地努力使自己的行为达到标准。员工对公司的依赖程度也会大大加强，从而提高了整个团队的凝聚力。
    第四，加强推荐人的责任感和忠诚度。举荐制度可以缓和人力资源部的工作压力，因为无论是毛遂自荐还是他人推荐，举荐人在这个过程中都肩负责任。如果推荐的人员不合适，有损自身形象；反过来，所荐之人非常优秀，成为公司的重点培养对象，公司将对举荐人进行奖励，以肯定这一行为。
    第五，使团队更和谐。一般来说，推荐上来的员工，在各方面都是很不错的，他们了解企业的各项流程制度，熟悉各职能部门，并有较好的人际关系，所以在日后的工作协调上，也能减少沟通障碍，逐步形成大团队的和谐。
    有人担心举荐制会给企业带来更多的培训成本和能力风险，对此，我们可以进一步探讨。公司的培训成本主要用于提高被举荐人员的专业知识和协调能力，而这些培训工作已经贯穿于日常的工作之中，也就是说采不采用举荐制度，公司都已经投入这部分资金。且由于这些培训没有针对性，在一定程度上造成了资金浪费，如果把这些人员专门组织起来进行培训，效果反能比现在散落式的培训要好。再说风险问题，有人提到举荐制的弊端，会出现“走后门”的情况，在百江，我觉得这一点担心是多余的。员工的眼睛是雪亮的，是否具备能力不仅可以通过日常工作的检验，同时在以后的工作中还将接受监督。
    值得注意的是，在实施举荐制度时，有一项工作必须提前进行——即建立对被举荐人员的核准机制，设立一个门槛，以测评他们是否能担当此项工作，是否为岗位需要的人才，他们的发展潜能在何处，诸如此类。有了完善的核准机制，我们的人才储备计划就更完备了。
    在越来越强调内部管理的今天，团队整体素质的提高是企业长久发展的关键，内部举荐制即是从这一点出发，让企业花最少的钱用最合适的人，帮助构建百江的人才梯队。

    人力资源服务之我见
    文／乐至 何浩
    企业管理学将企业管理浓缩为对“人、财、物”的管理，并十分清楚地指出企业需要的第一资源是人，通过人对财和物的综合利用或整合，使企业的人力资本和财务资本得到升值。企业管理天生就赋予了人力资源承载实现企业战略的行政管理职能和人力资源本身开发与服务这两方面的职能，人力资源同企业拥有的其他资源一样，有其利用与成本消耗的共性，也有其资源管理资源的特性，这就意味着人力资源管理将直接影响企业成本控制与资源价值的增值。搞好人力资源的自身开发和服务对有效控制人力成本、提升资源价值有着十分重要的意义。
    下面，笔者对人力资源如何在自身服务中寻求与企业发展过程的契合点发表浅见。 
    □ 人力资源管理的前台化服务
    传统的人事管理在企业中充当的是“后院”的支持角色，随着企业的现代化发展和人力资源的系统化管理，人力资源工作者不断面临新的挑战，特别是国有企业改制后根深蒂固的用人机制、激励机制、薪酬机制与现代化企业人力资源管理之间的矛盾。要解决这些矛盾，除了要加强以企业文化为导向外，更重要的是要解决人力资源系统管理的前台化问题，即人力资源要主动积极地参与到企业战略的制定和发展，到市场开拓和生产一线工作中开展人力资源管理。笔者认为这是人力资源管理工作的重要组成部分，这个看似个人能力与素质培养的问题，其实已涉及到了人力资源动态化的管理（干部交流）、轴心化管理（岗位异动、职业生涯规划、员工满意度）等内容。有这样一种说法：企业的总经理本身就应该是一名优秀的人力资源经理。把这句话倒过来想，其意思就是人力资源工作者必须对企业的经营业务和发展方向有深入的了解。国有体制下的因人设岗和现代化企业的以岗定员虽是两种完全相反的用人机制，但均表明了人力资源管理工作前台化的重要性。
    2005年，百江学院举办的行政和人力资源培训的最后一课上，泛微公司人员向学员们讲授了协同商务系统方面的知识。协同商务系统旨在搭建信息化平台，以解决现代化企业信息量高度膨胀和信息孤岛的问题，全面提升公司各部门和员工对整个公司经营业务和发展方向的深入了解。静下心来思考，人力资源管理又何尝不是如此。以制定岗位说明书为例，其要求人力资源工作者必须了解每个部门的运营情况和特点，而只有走出办公室，去与各部门总监、经理、主管甚至一线员工交谈、沟通，掌握各职位的特征与工作情况，才可能出具真实的岗位描述。如此，开展人力资源工作才能做到心中有数，有的放矢。如果企业的运营管理仅仅依赖几个深入了解公司经营业务的人，其就从组织机构之间的相互驱动就变成了个人驱动，人员交流、岗位异动、人才梯队建设等工作更无法得以实现，HR管理也只能停滞在传统的人事管理阶段。要实现“我们成就的是一番事业，培养的是团队驾驭变化的能力”的目标，人力资源的前台化管理势在必行。
    □ 建立大人力资源管理体系，为企业资源增值服务。
    在日常工作中，常常能听到主管抱怨员工工作效率低下、专业性不强、能动性不够等等，难道真是人力资源部在配置人员上存在问题？答案是否定的。其实这涉及到人力资源的轴心式管理和大人力资源管理系统的建立问题。所谓轴心式人力资源管理，说白了就是以人力资源部为圆心，公司各部门的工作范围为半径，勾画整个公司人力资源外圆。要真正建立起这个外圆，就要把每一个部门经理培养成为人力资源经理，建立起大的人力资源管理体系，将HR管理工作真正融合到公司的业务中去，收集、分析业务部门资源增值的价值信息进行信息处理，为各部门创造达到目标价值的条件，以此为基础达到企业资源增值服务的目的。其可以采取多种方式，将HR管理培训合格作为新聘部门经理上岗的必要条件或将HR管理纳入部门经理甚至更高层次经营管理层的绩效考核中。笔者认为，百江系统内应逐步建立起轴心式人力资源管理体系，充分挖掘内部人力资源潜力，突破企业迅速发展过程中人才缺乏、员工工作效率低下等瓶颈。前些天拜读了林贤辉先生的《两个齿轮转动机器》，文中提到人力资源管理工作即使不为企业产生哪怕一分钱的利润，但其产生的无形价值却是巨大的。这从一定意义上道出了人力资源工作者在工作中被误解为“务虚”的尴尬心声，也揭示了通过人力资源管理工作的服务功能，可实现企业“人、财、物”三大资源的增值，提高员工与组织效率，最终提升企业竞争力的道理。
    □ 雪盲理论隐射人力资源心理契约
    国有体制下的企业文化和用人机制往往是企业领导人的个人行为习惯，进而逐渐演变的组织习惯，忽略了员工的个性发挥与成长。员工看不清企业和个人的未来，很难将企业的成长与个人的成长联系在一起。据有关考证，雪盲并非是雪对光线反射造成的，而是因为人在茫茫雪域中找不到视觉落脚点而造成的短暂性失明。其解决的办法很简单，只需要在茫茫雪域中设置有色彩的视觉落脚点，雪盲问题就迎刃而解。把这个方法应用到人力资源管理工作中，相信并尊重员工个人实现价值的权利，让员工找到事业发展和个人价值的视觉落放点，让员工的成长随着组织的成长而成长，无疑是人力资源管理工作的最高境界，同时对控制人力资源管理成本也十分有效。关于这一点，我在实施大佛、良安两天然气工程的时候找到了事实应验，以往在公司工作并不十分出色的员工，委任其为一个片区的施工代表，在天然气工程建设中，其组织管理能力和自身价值得到了充分体现，工作也干出了成效。心理契约是实现人力资源自我开发的最有效方式，可以使员工更清楚地看到个人在企业中的发展方向，进行自我职业生涯的规划，随着组织的成长而进步；使员工个人在动态的条件下，随时与组织保持良好的合作关系，提高员工的职业成就感、工作满意度和忠诚度；使管理与被管理的关系逐渐转变成合作伙伴关系，在良好的企业文化氛围中成就一番事业。

    开辟企业人力资源出路   挖掘企业人才潜在能力
    文/平昌  张莉
    改制前，员工依然被国企的惯性思维所控制，工作找不准头绪，紧盯着部门主管或经理的“指挥棒”，拼命拉关系，更谈不上发挥主动性和创新性。改制后，百江强大的资金实力、先进的管理理念以及文化的无限包容性为企业注入了新鲜活力，如何充分利用现有优势，有效地开发、配置和利用，开辟企业人力资源的出路，为企业创造更好的经济效益，成为企业管理重要的课题。
    □ 交流，激活“休克”的人
    很多企业不是没有人才，往往是在用人时习惯将员工个人的客观原因考虑得太多。海尔总裁提出著名的“休克鱼”理论，指出外在压力能把“休克”的人才“打醒”。在我们的企业，几年来客户代表一直是客户代表，收费员一直是收费员，安装工、维修工也一直默默地坚守着固有岗位。时间长了，他们容易被磨平棱角从而丧失斗志，且满眼全是自己的优点，看不见自己的缺点，常常自诩“我工作得如此出色，为什么考评只能是良好？”大家逐渐忘记了自己应该学习、应该提升。如果某天一位员工需调动到其他岗位工作，他一定会睁大双眼看着你，因为他不知道这个岗位的工作应该从何做起；或者某岗位的员工请假了，当他返回岗位时手头的工作一定是堆成了一座山，因为他离开后没人干得了这份工作。
    “跨部门交流”无疑能改变这种现象。客户代表可以交流到收费员的岗位熟悉电脑操作，维修工可以去安装或巡线，安装工可以巡线或维修，后勤人员可以到一线去锻炼，一线员工也可以从事后勤工作。新的岗位、新的工作环境能增加员工的新奇感，从而唤醒员工的激情，令他们赋予工作更大的积极性。面对新工作，员工会明白原来自己不懂的还有这么多，骄傲的情绪会很快得到改观，并由此产生压力，自觉学习。这种交流能充分发挥大多数人的潜能，为企业储备真正的行家里手打下基础，避免企业的人力资源管理只能被动服务于业务发展需要的现象，在企业迅速扩张急需大量人才时，从数量和质量上及时满足企业需求。
    □ 突出收益差距，激发潜藏的才智和能力
    亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，而中国只有56倍。国企提倡的“大锅饭”、“平均主义”导致职工对待工作有如“做一天和尚撞一天钟”，如果报酬不足以补偿它的损耗，或者不足以体现它的价值，员工就没有动力去进行创新，经理人也没有动力去全身心地投入到经营管理之中。
    人的生命有限，但智慧无穷。员工身上通常都潜藏着大量的才智和能力，如何最大限度地调动其积极性，释放其潜在的能量，让每个人以极大的热情和创造力投身于事业之中？对一般员工来说利益驱动仍是最重要的因素，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，例如使有突出业绩人员的薪酬高于其部门主管，这能令其安心在现有的工作岗位上继续努力，让其不再认为只有“做官”才能体现自身价值。如此，他们就能把所有的精力和才华都用到工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
    □ 外激励，增加员工满意度
    物质激励是企业内部非常普遍的一种激励模式，在相当一部分人的头脑中滋长出“金钱万能”的思想。其实一味地利用物质激励，反倒容易贻误组织发展的契机，抹杀员工的积极性。因为人类不仅有物质上的需要，更有精神上的需要。女性员工相对而言视报酬更重，而男性则更注重企业和自身的发展；30岁左右的员工自主意识比较强，对工作条件等方面要求较高，因此“跳槽”现象较多，而40岁左右的员工则因为家庭等原因较为安于现状，相对而言比较稳定；学历较高的员工在基本需求能够得到保障的基础上，更多地追求精神层次的满足。因此光有物质激励根本达不到激励的真正目的，只有采取灵活多样的激励手段，根据不同的工作、不同的人、不同的情况，将经过公平、广泛征求员工意见建立起来的物质激励和精神激励相结合，对员工形成牵引力，以远景目标吸引员工，才能真正调动员工的积极性。
    在实施激励措施之前，要关注一些问题，即实施的前提。首先，激励要针对每个员工独特的需求，管理者要了解员工最需要的是什么，有些激励方法和内容可能只适合一部分员工，对于另一些员工就产生不了激励作用，甚至适得其反。所以，一定要事先了解，究竟什么可以激励他们；其次，激励要与员工成就相吻合，要掌握奖励的程度，还要考虑企业员工的内部公平感问题，因为过分或者过高地奖励某个人，可能会把他与其他人隔离开来，甚至会打击他人的工作积极性；最后，奖励应及时具体，因为再好的激励措施，拖而不决，或者说出后不实施，会产生消极的结果。因此，建议在员工记忆尚存时，用详实的事实说明原因，及时实施。
    □ 内激励，增强员工归属感
    无论是管理层还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人应有的权利。以企业领导人为首的经营管理团队应做到对员工公正不偏，经常与员工进行沟通，尊重支持员工，对员工的成绩及时给予表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，使员工真正感受到价值的体现，以增强员工对企业的归属感、认同感。
    此外，员工全身心地投入工作离不开家属的支持，在员工子女升学之际、在员工与家人团圆的节假日期间，送上一张小小的贺卡，送上几句温暖的祝福语，或在员工生日之际、生病时送上一束鲜花，员工会真正感受到企业对他们的关爱，归属感将由此产生。
    □ 着眼长远的人力资源管理
    人力资源管理者颇有感慨，企业领导者往往将市场、销售、利润等排在首位。当然，领导的安排不难理解，作为发展初期的企业，这些指标的确是企业能否生存的基础。但是，这些指标往往更多地体现了企业的短期效益，这种热衷于片面追求产值和利润的行为，恰恰忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。企业忽视人力资源或管理不善将导致雇佣不当、人员流动率高、员工不尽力、雇员在薪酬水平比较中感到不公平、雇员由于缺乏培训致使部门受损、劳资关系行为触犯法律等情况发生。科学的人力资源管理可以出效益，其一有助于提高员工的工作效率；其二有助于科学地选人、育人、用人和留人；其三有助于建立新型的企业文化；其四有助于促进企业生存发展和不断创新。
    “变者生存、适者生存”是大自然的规律，也是企业竞争的规律。企业只有通过不断变革、创新，才能得以生存和发展。新型的人力资源管理与传统人事管理的最大区别，在于是否把员工看成企业中最宝贵的资源，并运用先进的管理理念和方法来开发人的潜能。所以，科学的人力资源管理可以为企业生存发展和不断创新提供新的动力和支持。
    设计适合企业发展的个性组织结构，以此作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则，我们应该从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，采取灵活多样的方式吸引优秀的人才并留住他们，对员工的考核评价真正做到客观、公平、公正，利用多种方法激励员工，将企业变为员工心目中自己的家园。

    
    百江首届HR管理征文大赛来稿颇多，无法全部在《百江燃气》上刊登。鉴于此，我们节选了部分文章的精华，以飨读者——
    坚持“以人为本”是提升人力资本增值的核心动力。“以人为本”就是以“企业”为圆心，以“尊重”为半径，涵盖企业各种利益关系之“对象”。无疑，在这个包括员工、顾客、股东、社会、合作伙伴的群体中，员工是最为关键的因素，因为他们是企业价值的创造者。“以人为本”的人力资源管理方式，就是要把企业的需求和员工个人的需求统一起来，以满足员工需求来促进企业需求最大化的实现。对于成长型企业而言，首先要注重以价值导向为核心的企业主体文化的建设，努力创造一种积极进取的环境氛围。其次要建立企业与员工的“心理契约”。企业的成长过程是一个不断适应外部环境的变动过程，在这一过程中，企业和员工都有自己的选择。所谓建立“心理契约”，就是让企业与员工成为利益“共生”的关系体，从而保证人才队伍的相对稳定。第三，要真正地体现真诚关怀，帮助员工规划职业生涯，满足员工的基本保障需求。只有关怀员工，才能让员工感动客户；只有用心经营人力资本，才能让其创造更大的价值。
                                                                  ——摘自池州百江谢业清《成长型企业人力资源管理》  
       
    两只蚂蚁在寻找食物，当它们发现一块蛋糕后，决定兵分两路各自找到最快的回家之路。它们沿途留下外激素，以便之后带领其他蚂蚁找回蛋糕处。多数时候，其他跟来搬运蛋糕的蚂蚁会选择较短的路走，但当走长路的蚂蚁影响力更大时，就会改变其他蚂蚁的决定，它们会舍近求远跟随它走。这让我想到了百江的企业文化，想到了徐老师为我们上的一堂课，看着她自信微笑地为我们讲解百江的背景、百江的发展、百江的企业文化，让我更深地了解了平和是一种心灵境界，有序是一种行为境界，创造是一种心致行随的境界。
                                                                                ——摘自朝阳百江徐艳《初进百江》
       
    氛围是在人们的不断交流和互动中逐渐形成的。对于百江来说，没有员工与员工之间、员工与用户之间的互动，氛围也就无从谈起。从这个意义上讲，企业内的每一个成员都有创造良好氛围的责任。当然，在创造伟大氛围的活动中，公司领导及各层面的管理者负有更重要的责任。领导的本质是一种影响力，通过“启动”追随者的行为以达到组织目标。因此，领导者的素质、风格，对其所在部门的氛围有很大程度的影响，有时亦对团队氛围的形成起着主导作用。一个对生活满怀期待、对工作充满热情、对企业极端负责、自信而又活力四射的领导，可以带出一支充满活力的团队，进而造就一个企业的良好氛围，使员工心甘情愿而又满怀创造激情地为实现企业的目标而扎实奋斗。
    “让老虎飞起来。”这是深圳一位资深企业家的名言。对百江人力资源管理者来说，公司里的每个员工都是一只老虎，而我们的任务就是给老虎插上双翅，让它飞起来。这是一项叱咤风云的事业，在推动这项艰巨事业的过程中，氛围，这种靠众人孕育的力量不可忽视，它的能量之巨是不可估量的。只要我们将各自创造良好氛围的责任承担起来，就一定能造就“伟大的氛围”，百江人在这伟大的氛围中能获得更大的力量，创造出更多的奇迹。
                                                                          ——摘自衡阳百江杜汉魁《氛围孕育力量》

    给员工适度的成就感,充分体现“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多”的人才观。如果“做多做少一个样，做与不做一个样”这种状况出现在公司中，那么人才流失就是必然的事。
    看到员工的才能，就要知人善用。给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开。
    营造一种和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。
                                                     ——摘自编辑部赵婉《拯救“怪圈”——企业如何留住人才之我见》

    常常在《百江燃气》上看到“感恩”，心存感恩，企业感恩员工所做的贡献，认同员工所奉献的力量，正如黄洁女士在《享受身边最真实的幸福》中写到“我们怀着感恩的心情，深切怀念那些与百江共同走过的人和事”，就是这几句发自肺腑的语言，汇集了多少百江力量！
    朱益民先生说“要学会容忍与尊重别人，因为每个人都有被尊重的需要，对别人要怀有感恩之心，因为没有感恩之心的人处事观念就容易偏激”。感恩和尊重，是人与人相互认同、形成自然的默契，使彼此相互和谐，成为整体。
    “感恩”，不是溜须拍马和阿谀奉承，它是真诚的，是自然情感的流露，不带任何功利，不求任何回报；而“尊重”，在职场交往中，自己对待别人态度决定着别人对自己的态度，即以自己的心去体会别人的合理要求，也就是通常所说的“换位思考”。有了感恩和尊重，才可能生活在和为贵的环境中，才能愉快地工作，才能使企业凝聚力量。
                                                                   ——摘自大邑百江刘敏《感恩和尊重——认同感的基石》

    人力资源管理的目标指向，是发现人才，获取人才、培养人才和使用人才，其最终的目的是造就企业长盛不衰的辉煌。迈克尔?阿伯拉肖夫在《这是你的船》中形象生动地表明了人力资源的重要性：“我的前任是在他的家人的陪伴下离开舰艇的。当本福尔德上的公共广播系统宣布他离开的消息时，很多水兵甚至不想为他送行。直到现在，每当想起这件事，我都有些为他难过……”。一个管理者在发现、培养和使用人方面的失败，所留下的尴尬和伤痛，不能不使人力资源管理者深省反思！
    中国历史上有不少关于人才取舍的经典事例，如刘备三顾茅庐亲请诸葛，萧何月下追韩信，皆因人才之故。不借用贤能之智，不看重良才之长，对个人而言，是愚蠢之举，对企业而言，是失败的先兆。没有可持续的人才战略和远见，企业难有长足的发展，更别说实现可持续经营。
                                                        ——摘自威远百江姚远《创新观念，开拓人力资源管理工作新局面》

    企业文化是企业在多年的发展中积累并受员工们共同认可的精神财富，就其本质而言，就是“人”文化。人才只有首先用企业文化武装起来，才能齐心协力、共谋大业。要让我们的企业文化在员工中真正起到树榜样、入心田、成习惯的作用，让员工感受到这就是一个“家的规矩”，让大家工作起来好像在做自家的事情，感觉在这个企业里做事不费力、不费神、心情舒畅。员工与员工之间相互关心，管理者与员工之间融洽相处，部门与部门之间团结、配合，在这样的企业文化背景下，人力资源管理将轻松自如许多。
    在高绩效的企业团队中，要将企业文化形象地升华为船理念：公司就是一艘船，当你加盟了一家公司，就是这条船上的一名船员，这条船是满载而归或触礁搁浅，都取决于你是否能与船上的其他船员齐心协力、同舟共济。
                                                               ——摘自简阳百江赵丕勇《搞好人力资源管理的“三靠”》

    我曾经这样评价过百江燃气：在发展中创新，在创新中发展，创新吸引别人去模仿百江，因为别人的模仿又逼着百江不断地再去创新，创新成就了百江这只燃气行业的领头羊。同时我也这样评价自己的职业工作历程：在工作中学习，在学习中工作。技能、营销观念水平的提升是本人受聘“谈判”的砝码，因为不断地为自己补充专业知识，才有今天四进百江任职常德百江总经理助理岗位，我相信自己还有机会和百江谈条件，只不过下次谈条件不是选择离开，而是寻求更好的发展空间，让自己更好地学习、提升。
    三出百江，我并未离开过燃气行业，而是先后在三家燃气公司做营销主管，且业绩还算可以。说句心里话，在内心深处我是认同百江的，相信百江一定会稳健发展，这也是我四进百江的原因，是我忠诚于百江的基石。过去的离开，是自己对百江文化领悟不够透彻，胸怀不够宽广，欠缺韧性，总认为此地不留人自有留人处，才出现曾经对“百江”的三次跳槽，让我内心愧疚至今。 
                                                                          ——摘自常德百江叶正平《浅谈员工忠诚度》
       
    许多公司在招聘员工时，除了能力以外，个人品行是重要的评估标准。没有品行的人不能用，也不值得培养。因此，如果你在一个企业工作，企业付给你薪水、报酬，那么你就应该真诚地、负责地为企业工作，支持企业的立场，和公司荣辱与共。绝大多数人都必须在一个社会机构中奠基自己的事业生涯。只要你还是某一机构中的一员，就应当抛开所有借口，投入自己的忠诚和责任心。一荣俱荣，一损俱损！将身心彻底融入公司，尽职尽责，处处为公司着想，对投资人承担风险的勇气投以钦佩，理解管理者的压力，那么任何一个老板都会视你为公司的栋梁。
                                                                           ——摘自平昌百江雍华《尽职尽责  荣辱与共》

    我曾服务的公司中有位员工，做事非常塌实，但较木讷、内向、动作较迟缓。多种岗位均不适合他，最后安排他负责用户的死表更换、室内管线泄漏的整改。在这个岗位上，他发挥了韧性强的优势，对用户的死表更换，曾上门多次无人，但他以执着的精神守在用户门外至晚上九点半也要将这只表换掉。如换个员工，可能结果就不是这样。2005年，他不计休息、下班时间，忠实地执行部门交办的工作，更换各类死表300余只，整治室内漏气700余处，充分发挥了自身的潜力。这正如数学家陈景润，虽不是一个称职的教师，但可以攻克世界数学难题“哥德巴赫猜想”。因此，人力资源管理应做到“人尽其才，物尽其用”，才能提高企业的效率，创造更多的利润。
                                                                              ——摘自苍溪百江刘益超《团队 心态 效率》

    以诚相待，信而不疑，“用人如用己”，既然将人培养、重视、青睐后，就应当注重使用，注重信任，就要以诚待人，尊重、聆听他的想法，从而相信他的能力。
    记得以前看过一篇文章：有一个年轻人好不容易获得一份销售工作，埋头苦干勤勤恳恳干了大半年，不仅工作毫无起色，反而在几个大项目上接连失败，最后他极其惭愧地向老总辞职，说自己可能并不适合这份工作，“安心工作吧，我会给你足够的时间，直到你成功为止，到那时，你再要走我不留你。”老总的宽容和信任让他着实感动，他想总应该干出一两件像样的事来再走。后来也经过积累经验、吸取失败教训，通过努力连续两年来在公司销售业绩中高居榜首，成为了当之无愧的业务骨干。老总坚信的理由就是，既然年轻人能在众多应聘者中获得认可，也一定有能力在工作中得到认可，他缺少的只是时间和机会，无疑这位老总是个会用人的人，他信任下属，也就给予下属以信心，留住了人才，也赢得效益。可见用人不疑，给人以充分的信任，会让人的智慧和才能发挥得淋漓尽致。
                                                                          ——摘自简阳百江付文勇《致治之本，惟在得人》

    好的上级应该是教练员，而不是仅充当发令员和裁判。专业培训固然可以提升知识和技能，但对于中层来说，更重要的是态度、价值观、能力这些综合素质的培养与塑造。如果说高层管理者应该具备事业心和决策力，对基层员工主要考察责任心和实施力，那么对中层干部主要是培养上进心和执行力。我以为，绩效面谈是绩效管理链条中最关键的部分，也是常被忽视的一环，其实质就是管理者对被管理者的培养即指导与帮助，表现的形式是目的明确、态度严肃的对话，就目标、策略、所需资源、问题及改进措施等进行经常性的沟通，达成一致见解。这样的对话一个月至少要充分、有效地进行一次。而对其价值观和能力的培养方面，就是灌输和指导他们诸如：先考虑做正确的事，再考虑正确地做事；讲求效果为先，效率其次；如何进行时间管理，甄别事物的重要性或紧急性；对某事件的得失予以判断，价值程度给予考量等等。
                                                           ——摘自佛山燃气武刚《对中层干部实行绩效管理的思考与实践》

    在市场竞争环境下，技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于企业如何最大限度地开发和利用人力资源的作用。人是企业最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键在于企业如何通过有效的培训，最大限度地提升员工的专业技能和服务水平，提高团队的绩效，最终实现企业与员工共蠃。在注重服务品质的今天，市场的竞争，实际上就是人才、服务品质的竞争。营销界有一个著名的等式：100-1=0，意思是有100个顾客对一个企业满意，但只要有一个顾客对其持否定态度，企业的美誉度立即归零。这个等式充分说明，提高企业服务力，构建服务文明，提升服务品质，创造顾客满意度是打造企业核心竞争力的紧迫战略任务。一位优秀的员工，来自于注重培训的企业，纵观海尔、麦当劳等优秀企业的发展历史，他们始终坚持把员工的培训、企业的服务品质放在重要位置。麦当劳6个小时培训出一名能在十几个岗位上娴熟工作的员工，并非他们的员工聪明，也并非他们的岗位操作工艺简单，而是他们有一流的培训流程，并坚持用流程复制人才。
                                                                              ——摘自云南百江李长勇《用流程复制人才》

    2006年我们的人力资源管理该怎么走？我想到了一个名词“心理契约”。“心理契约”是美国著名管理、心理学家施恩教授提出来的。他认为，“心理契约”是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但却发挥着一种有形契约的影响。它可以描述为这样一种状态或境界：企业的成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到各自决策的“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也能为企业的发展做全力奉献，因为他们充分相信企业能实现自己的期望。俗话说“厂兴我荣，厂衰我耻”，在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是存在着一种利益“共生”的关系。公司越是尊重员工的个人利益，员工就越是有主人翁的工作态度；否则，他们就会失望地纷纷离开。惟一正确的做法是，把员工个人利益和前途与公司的发展联系在一起，才可能拥有并维持一支高绩效的工作团队，企业和全体员工才能组成“生命共同体”，这是企业凝聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。
                                                                          ——摘自彭山百江杨硕《我们的“心灵契约”》