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——首届人力资源系统工作会议内容精选
百江的1万余名分散在40多家LPG及管道燃气企业，地域涉及11个省份。
如何做好这样一个体系庞大、人数众多的集团企业的人力资源管理工作？
百江的企业，规模小的几十号人，规模大则有数千人。
每一家企业如何根据自身的特点和需要，
建立符合企业发展需要的人力资源规划？
这都不是简单的事。
百江首届人力资源系统工作会议正是基于这样的背景，
于4月24至26日在深圳东湖召开，并确定了“交流?学习?提升”的主题。
王国维大师曾言治学有三层境界：
第一层是“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”；
第二层是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”；
第三层是“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。
在认识和实践人力资源管理的过程中，
百江的HR们也许会有同样的心路历程。
但我们坚信，通过此次会议所传达出来的精神，
通过所有百江人坚持不懈的努力，
我们一定能够在不久的将来打造出具有百江特色的“大人力资源”管理体系。
战略篇
作为集团领航人，陈巍先生对百江的人力资源管理系统进行了准确清晰的定位，精辟解剖了百江目前的实际状态，并提出了期许——
百江HR的特点与重点
百江人力资源管理的三个特点
计划经济体制下国有企业的人事管理与现代化企业中的人力资源管理的最大差别在于“资源”二字。所谓资源，就是一种资本、一种资产，就有资本、资产的经营和管理方式，有科学的依据。百江的人力资源管理系统有其自身的特点。
首先，工作深度不同于传统的人事管理。传统的人事管理只是从表面上去管理人的行为，工作重点仅局限于规范人的行为以及各种各样的规章制度、考核、奖励办法；而现代人力资源管理则是去研究、评价和调动人的工作能力与潜力，更重视的是在认识人、了解人的基础上使用人。
其次，资源是有价值的，并且它会随着不断的开发利用而增值。因此，人力资源管理的着眼点应该放在未来，给企业中的人才提供充分的学习、提高与发挥的机会。
第三，人力资源管理是系统工程，它渗透到企业运行管理的方方面面，例如绩效考核就必定涉及到财务、审计，人才的使用、培养，就必定涉及到企业的培训、运行管理系统，乃至公司的最高决策层的每一项决策，实际上都涉及到人力资源的使用、认识和支持。百江目前的实际状态
百江人力资源管理工作的方向与要求，离不开对百江自身所处环境与百江自身特点的清晰认识，要根据实际情况来认识和定位百江的人力资源管理工作。我们用短短的几年时间，从零开始，做成一个到目前为止有40多家企业的实体，上万名员工。这是一个奇迹，但在这样的发展过程中也势必会出现一些问题：
第一，百江的企业从管理模式、管理思维到管理方法，与国内真正现代化的企业相比，还处在相对落后的状态。我们的人员知识结构、背景、年龄等各方面所反映出的基础、状态与层次，与真正的现代企业人力资源还有一定的距离。
第二，企业处于相对封闭状态。燃气企业尤其是管道燃气企业，其客观存在的经营方式和过去所处的传统的计划经济体制，造成了企业相对封闭，接受外界新事物较少，大多数员工还习惯于思考企业能给我什么，而不是我能为企业创造什么。我们在改制中遇到的一些障碍，其根源就是这种思想：不愿意去发现和创造自己的价值，这是缺乏自信的表现。
第三，企业经营特点与行业特点决定了我们的企业会一直处于相对稳定的状态。因此,我们有潜力越做越大,价值表现越来越突出。但前提是我们要把自己的事情做好，才能确保企业处于正常且不断上升的状态。
第四，从投资者的角度来说，我们对百江充满信心。基于对现有企业正确、客观的认识和评价，我们认为系统内的每一个企业都存在巨大的潜力，过去的几年中，百江的企业也接连地爆发出了活力与创造力。当然，对于企业在转变与爆发的过程中所遇到的各种问题，我们亦有充分的耐心、足够的能力帮助企业进入良性的状态。
百江人力资源管理系统的工作重点
第一,通过人力资源系统极力向整个百江系统推荐、传递学习的风气。既然我们处于相对落后和封闭的状态,管理模式、方法和效果都还不尽人意，我们就需要敞开胸怀去学习，接受新的事物，摆脱历史的包袱。百江的HR要通过自身的学习带动整个系统的员工进入积极的学习状态,倡导学习的氛围，安排各种学习机会。学习是一种心态,是吸收与筛选的过程,要通过各种方式与途径,在生活和工作的任何环境与细节中获取知识。
第二，人力资源系统应该极力宣传百江的企业文化。个别企业改制过程中之所以会出现一些问题，主要就是因为大家对百江这个企业和百江的企业文化了解不够，才产生了各种误解。事实上，百江文化是一种很开放的文化，没有强加给员工的内容。她的价值在于告诉员工要保持开放的心态，要树立正确认识自己、激发自己潜力的心态。我们应该通过各级管理层，尤其是通过人力资源系统，将这种开放的文化与心态传达给系统内的每一位员工。我们组建内部讲师团，也就是在创造传达文化的客观条件，通过强有力的声音和有效的渠道，向企业员工传达我们的想法，传达新鲜的思维，传达对企业和个人有益的内容。
第三，针对目前百江系统企业的实际状况，人力资源系统应该去探索、建立和初步实施一套适合百江的人力资源考核系统和评价系统。作为一个不太成熟的企业，百江的人力资源所面对的最重要的问题就是如何去评价人，具备了这个基础才能有效地组织对员工的激励和培训，找到发挥员工能力的途径。但是到目前为止，我们的的绩效考核体系还不科学、不完善，这就要求我们在短时间内，从基层、从局部做起，逐步探索出一套评价燃气企业员工和燃气企业经营业绩的科学体系，对百江系统的人力资源管理进行革命性的提高，实现质的飞跃。
第四，百江的人力资源系统应通过每个人的用心用力,在整个系统中创造出充分的人文主义环境,这是百江人力资源系统所必须要面对和努力实现的目标。之所以要提倡人文主义，一方面是因为燃气企业涉及到高科技、意识流的内容很少，另一方面是因为基层员工占了员工结构的大部分，加上我们所从事的又是一个长期稳定发展和回报的行业,员工需要归属感与依赖感才能与企业共同发展,实现资本与个人价值的最大化。当然,要充分体现人文主义，则需要企业良好的经营运行状态和盈利潜力作支撑。
随着百江的迅猛发展，对人才的渴望越来越迫切。沈联进先生告诉我们，百江的HR首先要学会发掘优秀人才，并将之培养好、发挥好——
选人 用人 育人
敢用人，还要敢用能人
首先，我们应该坚信什么样的人都有用处。肯干能干想干的人是好样的，仅仅因为能力差一点、身体差一点去做最基本的工作的人，甚至离开公司或工作岗位的人也都是好样的，关键在于我们如何去用这样的人。百江的企业应该建立起用人的价值观，惟有如此才能让人发挥其应有的作用。例如长春燃气现在处于改制调整过程中，人员很多，关键是我们如何进行调配，使这些员工人尽其才。如果有大量的人员堆积在生产环节，我们就可以考虑调整一部分从事营销和服务工作。
其次，我们要遵循敢于用能人的原则。不要顾忌能人薪酬太高，也不要顾忌能人可能不听话，给管理带来麻烦，关键在于如何发挥他的长处。善于用能人的人才是真正的能人。
第三，我们在用能人的基础上也要淘汰人。这种淘汰是双向的，企业淘汰人，人也淘汰企业。在人才竞争如此激烈的社会环境中，劳动关系建立后的合约履行、劳动关系双方的维系才是最重要的。淘汰人不是不讲人情，而是一种重新的组合。
培养员工的学习能力
培养人涉及到培训，培训的关键是要通过人力资源系统培养大家的学习能力。社会在进步，企业在发展，如果丧失了学习能力和自我更新的能力，我们就无法生存。因此，各级管理人员要大胆起用年轻人，大胆起用没干过这行的人，要给不同的人工作和学习的机会。特别是我们的一些原大型国有企业,在人力资源重新组合安排中，要想充分调动起人的积极性,推行企业的市场化,就必须给不同人更多的学习和工作机会。 建立薪酬的正确导向
对于薪酬每个人都有自己的期望，这是正常的。但我们在提出薪酬的期望时，首先要问问自己的付出与要求的薪酬是否对应，这是价值观问题。每个企业中都有一部分员工，没有建立起正确的价值观，更多地谈索取、谈企业能给我什么，而不去想自己能为企业创造什么。企业在付出薪酬时，一定是要从个人身上获取更多的回报，这是市场经济的规则。因此，百江的企业要建立起关于薪酬的正确导向，真正树立付出与回报相对应的薪酬体制。
对绩效考核的几点要求
第一，绩效考核不能太复杂，太复杂了不容易理解，也不容易操作。特别是百江现在的一些企业，规模不大，情况也有很大的差异，且处于迅猛发展的过程中，考核要抓住关键点，不要贪大求全。
第二，绩效考核过程中不要过多地求全责备。任何一种考核方法都有其优点与缺陷,找到相对适合企业或适合企业某一阶段的考核办法即可。
第三，绩效考核不能半途而废,既然有规定就要无条件地执行。同时,在考核的问题上,要把做人与做事分开,不要让制度迁就人与人的关系,好就是好,不好就是不好,个人感情再深厚,工作上该怎么样还是得怎么样。
“百江最有价值的资产是百江的所有人才。因为人既可以让资产一文不值，也可以让资产价值连城。”对于人力资本在企业中的重要价值，黄洁女士一语中的——
百江的HR该做些什么
人力资源工作的终级目标就是要带来企业长远的效益。从百江的人力资源现状来看，我们具体要做好以下几项工作：
加强对人力资源工作的重视。此次参会的人员有的是行政经理，有的是财务经理，这从一个侧面反映出各企业的人力资源还没有完全由专人来负责，各企业对人力资源工作还不够重视，人力资源管理停留在相对低级阶段。我们应该明确认识到人力资源部与行政人事部是两个不同的概念，要打破传统的行政意识，找准人力资源的定位，改变现状，让人力资源工作为企业带来收益和价值。
加强交流。人力资源在企业中就像人的血液一样，它能把大家融合在一起。因此交流无论在哪个环节和层面都很重要。希望企业与企业之间、企业与本部人力资源部之间经常就人力资源现状进行交流，本部的HR工作者会给大家提供具体方法和工作服务。
不断地开放学习。我们工作的提升来源于学习，只有持续地学习，才能有所提高，并通过实践不断验证所学的知识，获取更新的知识。
有耐心，一点一滴地把人力资源的基础工作做好。人力资源工作是个系统工程，需要长期积累才能加以完善。在工作实施的过程中不能浮躁，要踏踏实实、有条不紊，才能使工作上一个新台阶。
做百江思想和文化的传播者。思想和行为具有重要的影响力，各企业人力资源管理骨干要通过此次学习和交流把百江的人力资源管理理念、对人才的重视、对人文主义的重视带回各自工作岗位，带到所服务的企业，做百江思想和文化的传播者，把百江的理念和文化传遍百江大地。
经过飞速发展，百江的版图不断扩大，对人力资源体系建设也提出了更高的要求。如何使百江的人力资源发展跟上企业的发展战略？如何为百江的后续发展培养更多的人才？胡强先生作出了冷静的分析——
理性审视百江发展阶段 冷静思考人力资源建设
百江是什么
百江是一座资金桥梁。作为上市公司，百江的运行模式是从海外的资本市场以股权、债权融资等方式吸收资金，投入到国内燃气产业的改制。从2001年上市至今，百江通过从海外募集的资金以及通过自身积累的盈利投资先后在国内成立了40多家企业。现在，资金桥梁又有了反向的作用。达到回报期后，百江要开始陆续向海外投资者进行分配，让他们享受百江发展的成果。作为上市公司，百江在证券市场受到证券监管机构和投资者的监管，这就要求我们的管理必须做到规范、透明。因此我们不可能像普通的民营企业、外资企业或个体户那样去经营企业，而应真正以规范、透明、专业的形象来做我们的事业。
百江是一个沟通平台。我们把百江管理中存在的首要问题归结为沟通的问题,改善管理首先要从改善沟通开始。百江有责任、有义务打造一个沟通平台,它应该包含本部与企业的沟通，更重要的是40多家企业间的相互沟通。我们相信管理的智慧来自于基层，来自于企业，百江本部的人力资源工作者对企业管理运作的熟悉程度不如企业的人力资源工作者。我们要通过这个沟通平台,把企业的管理智慧、管理思想吸收到百江来。
百江是一个文化基地。作为外资企业，百江希望将先进的管理思想与理念通过从各企业吸收营养，不断总结完善，形成具有百江特色的企业文化，发挥文化基地的作用。
百江目前所处的发展阶段
陈巍先生早在一年以前行业发展最迅猛的时候就曾明确提出百江所处的发展阶段：
投资发展进入有序选择期:公司高层认真分析了行业的发展形势和百江发展的现状后,提出在投资并购时要更加有序地选择,要更加重视投资质量。
企业运营进入稳定增长期：在这个阶段，要充分发挥各企业及各项资源整合的威力。
管理队伍进入冷静学习期。
本部建设进入高速发展期：百江的支撑和服务体系还不够强大，要继续加强自身的建设。
百江的HR要了解百江的发展战略，了解百江现在所处的阶段以及未来的发展方向，看到几年后行业和企业本身的发展；要具备根据几年后百江发展的规模态势来配置人力资源的能力，要建立人才储备库，进行战略层面的人力资源管理。
什么是百江特色的人性化管理
几乎每个企业都在谈“以人为本”，但如果没有形成自己的特色，人性化管理就只能沦为口号。以在改制过程中进行员工安置的人性化操作为例，百江提出了这样的方法：
“坚持在发展中解决问题”，不要静止地就人的问题解决人的问题，而要去分析人员构成，分析企业未来的发展，把目标放得更远，通过企业的发展逐渐消化国有企业普遍存在的人多的问题。
“坚持在增量上做文章”，静止来看，企业现在的人员是多了点，但在分析了企业的发展速度及用户增长速度之后，会发现可能几年后企业将出现人员不足的现象。因此，企业要想法设法扩大市场规模，尤其在改制的最初几年，要迅速发展规模，以此来实现充分就业并且人尽其能。
“坚持在运动中瘦身”，国企每年都会出现离退休或辞职的员工，这实际上也是一种自然的减员。
在中国现有的历史环境下，必须坚持以上思路，企业改制才能得到社会的认同和职工的支持。
在经营过程中追求人性化管理，是希望员工拥有舒畅的心情，进而达到这样的目的，即使工作压力大一些，但办公室的氛围、领导与员工之间的关系很融洽，这就容易调动人的潜能，降低沟通成本，减少内部摩擦，使个人目标与企业目标尽可能趋向一致。人性化管理的最高境界是员工自动自发地工作，我们应该尽量使更多的员工在不需要监督的情况下，也能有良好的工作表现。
那么是不是以人为本就不需要制度、规则，就要一味顺从人性，一味讲究公平呢？这是个误区。员工管理，一方面要通过良好的沟通使员工保持心情的舒畅，另一方面则是严格执行企业的规章制度。一个企业如果在没有规则与制度的情况下提倡人性化管理，就会变成一种江湖文化。作为人力资源工作者，事事一团和气未必就好，善于从员工的心理出发做管理，了解员工的内心需求，才是真正的以人为本。
百江的人性化管理有三个标准：
第一，管理者必须尊重员工的知情权。各级管理者要经常向员工传达百江的战略、理念，在企业改制时要向员工说清楚百江是一个什么样的企业，包括我们的发展策略、发展前景等。员工有了知情权才能感受到被尊重。此外，企业必须建立沟通的文化，这是实行人性化管理的基础。
第二，制度的制定一定要人性化。这也是为什么百江人力资源部在修订外派制度、保险制度、甚至在安排EMBA课程表时都要广泛征求意见的原因所在。只有在制定制度时广泛征求员工意见，实行制度时，员工才愿意去执行和配合。在这个基础上，执行制度时不能再迁就，而应保持制度公正和程序公正，坚持规范、透明的底线，铁面无私。
第三，修己安人。我们提倡管理者首先要提高自己的个人修养、道德素质和学习能力，然后再去管人。修身齐家治国平天下，不管做多大的事，首先必须从修身开始，才有资格去安人。百江非常注重管理人员的培养与考核，不称职的管理人员没有资格在百江做管理者，因为外行管理内行、进步慢的人管理进步快的人、不爱学习的人管理好学的人、懒惰的人管理勤奋的人，这本身就是一种最大的不人性化。 如何更好地贯彻本地化管理
贯彻本地化管理是百江的特色。百江给予系统内企业的总经理和经营班子充分的信任和尊重，如果我们在项目谈判时与其管理层有非常充分的沟通，对管理层有充分的了解与信任，并购后百江一般都会继续聘用原来的经营班子，并且期望大家能为百江培养更多的管理人才。在这种氛围下，我们才实现了和谐、平稳的发展。
但本地化管理有两个前提条件：第一，总经理及经营班子必须充分理解百江的文化理念，否则无法将其传递给员工，企业改制必然不顺利；第二，作为管理层要有变革的勇气和智慧，要具备接受新事物的能力，具备改变的勇气，具备改变的手段和智慧。尤其是在思想观念的转变方面，如果过于缓慢，将对企业产生很大的伤害。
化社会责任为竞争优势
和谐百江有两个支点，对内是人性化管理，对外是保持高度的社会责任感。缺乏社会责任感的企业是难以长久生存的。因此，当企业短期的经济利益与长期利益和社会利益产生冲突时，应当选择后者。
社会责任不是简单地做几件公益事情，对百江来说，以力所能及的原则做好自己该做的事才是实实在在的社会责任，例如保证安全用气、依法纳税、遵纪守法等。我们的企业不要唯利是图，不要一切向钱看，不能因为一个企业、一个人的短期经济利益而损害百江的长期发展。
社会责任是一种投资，会从很多方面带来回报，包括品牌、信誉、社会对我们的看法、吸引更多投资人、吸引更多人才加盟。一个负社会责任的企业会成为受人尊重的企业，而受人尊敬的企业才能够吸引到受人尊敬的员工。此外，我们还要把社会责任的理念传达给每个员工，让员工理解并自发地承担起百江的社会责任。
治理篇
“企业的核心竞争力实际上是‘对人的能力进行管理的能力’，也就是企业的人力资源管理能力。”中科院研究员吴建国先生以其从业多年的宝贵经验，向我们介绍HR管理体系的先进理念——
HR管理体系建设
人力资本的回报价值
人力资本和财务资本有本质差异，一是人力资本的增值比财务资本更具有不确定性，钱可以放入银行增值，人力资本既可增值也可贬值，这一特性对人的知识更新提出了很高的要求；二是财务资本是被动资本，而人力资本是主动资本，人是有大脑的，资本被大脑所掌控，只有通过双向激励，才能实现人力资本价值的最大化。
企业追求的是股东利益的最大化和经营利润。企业的资金来自客户，企业满足客户的需求才能有收益，而企业员工的态度、服务决定了客户的满意度。如何保证客户满意，产品的质量是其一，而质量的满意依靠整个运营的过程，依靠员工及企业，依靠组织有效的管理。因此员工满意才能客户满意，客户满意才能股东满意；内部卓越才能外部卓越，外部卓越才能整体卓越。员工满意的四个维度是薪酬激励（即工资、奖金、福利）、文化氛围、工作环境和职业发展，这四个维度决定了员工的满意度。事实证明历史越久的公司，hr管理越令员工满意。员工的满意度每提升5%，顾客的满意度就可提升1.3%，企业的收入也会随之增加0.5%。美国《培训与开发》杂志对5个行业投资回报率进行统计调查，发现最低的投资回报率是4.8。事实证明，hr资本的回报率是财务资本回报率的3-4倍，这正是企业要大力投资人力资本的原因。企业只有重视hr工作才能使投资更有收益。
人力资源管理的三大任务
首先是价值观管理。企业文化以及所有人力资源管理规范制度体系的设计必须符合公司的价值导向。如：公司要追求绩效考核，那么其制度体系里就不能出现大锅饭，否则绩效导向也就失去了意义；公司要追求团队合作，那么考核体系就应先考核团队，再考核个人，而不能是个人与团队毫不相关。
其次是人力资源开发。就是对人才的持续培养与培训，让员工不断增值。
三是机制创造。如果给员工一个好的培训机会，他不参加怎么办？所以我们应该建立起一种机制，让培训与其经济利益及个人发展相关联，促使其由被培训的心态转变成主动要培训的心态。如果我们把企业员工比作金蛋，机制就好比会下金蛋的金鸡。 拥有这只拿不走的金鸡，即使所有金蛋都被拿走了，企业也不用担心明天怎么运转。因此，企业要重视梯队建设，要保持动态的人才机制；要尊重人才但也要建立机制，摆脱对个人的依赖。
人力资源管理的三大基本原则
一、公平。一是指贡献与回报相对应，贡献越大，回报越大，效率优先，兼顾公平；二是制度公平，机会面前人人平等。
二、客观。就是基于事实去评判人，用数据说话，用行为举证。
三、公正。包含了结果的公正和程序的公正。结果的公正主要靠制度的公正和执行者的公正来保障；程序公正至少必须包含两点：一是自评必须推行但不占权重，二是必须强制上级与被考核人进行沟通。绩效考核的主要目的不是打分，而是要帮助被考核人改善绩效。
人力资源管理者的五项基本素质
首先是组织理解力，不仅要理解公司的组织文化和战略，还要理解公司的业务及流程。
其次是组织推动力，人力资源工作需要调动各种资源，如：高层资源、外部社会资源等推动相关工作的开展。
三是沟通协调能力，人力资源部是所有部门的关联平台。
四是HR的专业能力。
五是成熟的心态，做人力资源工作需要百折不挠的耐心。
有效推动公司HR管理体系建设
第一，不管制度是否合理，在修改前就一定要全面推进与执行。任何人都要遵循制度而不是个人情感。
第二，我们必须提升非人力资源管理者的人力资源管理水平。提升的内容应该包括部门HR需求分析与规划、组织与团队建设、授权与任务分配、员工指导与培养、员工绩效管理、员工日常的工作行为管理、员工激励等。管理者必须对部门的人均效益负责，如果非人力资源管理者不重视人力资源管理工作，推动整个公司的人力资源管理体系建设也就不能实现。因此，要加强培训，必要时强行与其利益挂钩。
第三，要明确各级管理者在人力资源管理中的责任。人力资源管理对于绩效管理来说，有制度主体和实施主体，管理者的首要工作就是管理部门的绩效。
常见的人力资源管理的制度“缺陷”
拿来主义。没有针对企业的具体情况，生搬硬套。不同的战略决定不同的制度，不同的文化也会带来不同的制度，因此，企业之间永远没有复制后可以直接使用的内容。
注重形式而忽略内容。有些公司的章程和制度都印刷得非常漂亮，但同一部门的不同岗位的职责却都一样，这种形式大于内容的工作毫无意义。
过于复杂繁冗，对于普通员工而言，操作具有较大的难度。
缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合。
HR管理制度推行中存在的问题包括：缺乏良好的沟通、宣传与培训；制度执行不坚决；没有有效的过程监督与控制；没有良好的制度执行考核与执行效果评估等。
新建管道燃气企业具有其特殊性，比如经营环境的不确定性，内部管理的缺乏磨合，员工间的沟通不畅等。针对这些特点，田莹戈先生将新建管道燃气企业的HR管理流程归结如下——
新建管道燃气企业的人力资源管理
明晰公司战略
通过对公司使命、经营理念、发展前景的宣讲，树立良好的愿景和企业文化，使员工和公司的价值观相统一。
组织架构设置原则
其一，精干高效，顺应发展；其二，岗位职责在新建企业不宜设置太具体，要以客户原则为依据进行设定；其三，部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现；其四，相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门，避免不同部门同一职能的重复，避免人才臃肿；其五，工作对象类同的岗位尽可能设在同一部门，方便整体配合与调配。
岗位职责设计
新建管网企业的岗位职责设计首先要对部门职能进行明确分析，初步确定各部门各岗位名称。初级岗位职责要设置明确，同时要有包容性，对于没有丰富工作经验的新员工岗位职责不宜太细。岗位职责应该适时地进行合并和分解，以达到螺旋式提升，为绩效管理工作做好准备。岗位合并要坚持相关或相似职能岗位合并的原则，岗位分解应考虑岗位重要度及岗位工作量大小，岗位定编要考虑工作量饱和，并可根据需求一人多岗。
薪酬设计
百江现在的部分企业是以岗定薪，普遍存在薪酬设计以地位高低为标准的现象。实际上薪酬设计应该考虑内外两方面的因素。内部要考虑工作环境，在工作强度相近的前提下，薪酬更应倾向于户外或环境艰苦的员工。其次是学历，在员工入司初期要作为客观考虑，但在工作进入稳定期后不能作为主要依据，而应以个人能力为评判标准。再者是司龄，这是作为员工福利的一种体现，需要作为一种人性化的体现，以微小的比例表现在薪酬中，其一定程度上能提高员工的凝聚力。此外，薪酬设计外在还受劳动力市场水平影响，企业要根据行业特点把薪酬设计与企业的薪酬负担能力有效结合。
薪酬制度设计应坚持以下三点原则：（1）公平性原则。体现工资的公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及社会平均工资水平为依据；（2）竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，在充分调查同行业平均工资水平、不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平，使薪酬水平对外具有竞争力；（3）激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级，或激励性工资结构激发员工工作的积极性，进而培育员工对公司的忠诚度，培养员工的归属感。
绩效评估
原国有企业的绩效考核普遍放在部门经理一级，新企业的绩效考核工作要把考核直接放到被考核人的直接主管或上级（如主管、班组长等）处。其关注点在于：（1）绩效管理要尽快实施，新建企业不要等到各方面条件都成熟了再进行绩效管理体系设计，应先进行考核，再完善系统；（2）关注什么考核什么，考核的应该是所关注的重点；（3）绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，需要环环相扣；（4）有效的沟通也是激励。在考核过程中要做好有效沟通，以达到考核激励的效果。
培训
新建管网企业的培训应该遵从三方面的原则：其一，系统性原则。员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程；其二，主动性原则。强调员工参与和互动，发挥员工的主动性；其三，多样性原则。员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。
新企业的培训主要应包含三项内容。一是态度培训。这项应放在首位，要结合公司战略和经营理念，不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求；其次是员工技能培训。要不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，包括非人力资源经理的人力资源管理技能等；三是员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。
“这是一个学习决定命运的时代，无论对个人，还是对企业，学习如同一日三餐，万万省不得。在这个时代，成功的企业第一要找到符合企业需要的人才；第二要把办公室与教室合二为一。”徐晶颖女士倡导百江所有的HR们不仅要有建立学习型组织的观念，更要带动企业全员学习——
如何建立学习型百江
现代企业的竞争最终比的是学习的速度和能力。研究表明，在经济最发达的美国，每年出生50万户企业，1年内倒闭的有40%，5年内倒闭的有80%，10年内倒闭则高达96%；欧洲和日本企业的平均寿命只有12.5年；中国企业平均每分钟有9家倒闭。残酷的现实说明，企业只有加强学习建设，才能在竞争中立于不败之地。
“学习”的方略
一是建立完善的学习平台。通过网络收集学习资源，建立自己的学习平台，为员工创造更多的学习机会。百江投资会积极为企业提供各种资源信息和学习资料。
二是建立培训体系，强化内部和外部培训。培训工作要从一点一滴做起，企业的HR管理者首先要建立起企业的培训资料档案，把课程记录做好做全。只有把基础打牢，才能进一步建立完善的培训体系。 百江创建“学习型组织”的新举措
一、引进E-learning网络学习系统，改善企业目前普遍存在的培训资源不足的现状。E-learning系统包含了近千个视频课件，可供在线挑选学习。此系统的引进可以解决企业培训资源匮乏的问题，在本部试用后，将很快推广到系统各企业。
二、建立内部讲师团，培养自己的讲师，开发百江特色课程，为企业提供个性化培训。我们的内部讲师团并不只是宣讲团，其目的是要推行和研发百江自己的课程体系，使企业具备培训特征和标杆。希望各企业给百江本部提要求和计划，同时也鼓励各企业建立自己的讲师团和课程体系。
三、建立百江学院在四川和东北等地区的虚拟分院。为扩大百江学院的覆盖范围，公司目前已与四川石油学院建立了总经理专业培训班，下半年还要在东北地区探讨这种虚拟分院的形式。这样既可以解决大家对百江学院培训资源的依赖，又可以达到区域性培训资源整合的目的。
四、制订规范的《百江培训指导手册》。其内容包括：培训理论、百江学院的培训制度及一些可参考的表格等管理工具。
选拔公司需要的有职业道德、专业技能并符合企业价值观的人才，是百江发展的保障。林贤辉先生从传统的人文思想出发，发表了对选人、用人的见解——
传统文化中的知人善任思想
尚德不尚为——有才无德亦弃之
孔子曰：“骥不称其力，称其德也。”意为对千里马，我们不应去称赞它的力气，而要称赞它的品质。《资治通鉴》中讲到，德才兼备是圣人，有德无才是君子，无德无才是愚人，有才无德是小人。尚德不尚为这句话不是说只看德不看才，而是说我们选拔人和考核人时，对品质的重视程度应该超过对才能的重视程度。换而言之，职业道德与个人修养是首要的。一个缺乏职业道德的人，能力越强，对企业的危害就越大。这是儒家的人才思想，也是我们今天选拔管理者和人才的一个原则。正确的做法是把德当作选拔人才的底线，而可以德才兼备的，当然最好。这也是百江人力资源管理“以人为本、以德为先”的真正含义。
观人以知——人招聘的第一步
唐朝魏征总结出人才“六观法”：贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷者观其所不受，贱者观其所不为。意为在人们地位、处境的变化中，观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求，探察人的本质。具体来说，就是对那些走上显贵道路的，要看他的行为举止，是不是变得嚣张狂妄，不可一世；对那些过上小康日子的人，要考察他的修养，是否能 保持平和从容；一个人在家里，可以去看他的喜好，是喜欢逗鸟，玩物丧志，还是钻研“四书五经”，苦读“八股”；对学习的成果，要看他的言谈，是否能反映出其真实学到的知识，沟通和表达能力怎么样，也就是学历和真本事是否相符合；穷困的人和处于社会底层潦倒的人要看他的道德底线和行为底线，是否因此就去当盗贼。这些思想中包含了根据人的成长背景、社会背景、受教育背景进行针对性考察的现代人才选拔观念。
而比之上述方法，诸葛亮的七观法更胜一筹，他在《将苑?知人性》中提出：“一曰：问之以是非而观其志；二曰：穷之以辞辨而观其变；三曰：资之以计谋而观其识；四曰：告知以祸难而观其勇；五曰：醉之以酒而观其性；六曰：临之以利而观其言；七曰：期之以事而观其信。”问之以是非之事，可以考察一个人的志向、志气；和一个人进行辩论并故意用言辞刁难，考察他的应变能力和口才；和他谈论计谋，可以观察他的学识和才华；在祸患和困难面前，可以看出一个人的勇气和胆识；喝醉了，人都容易吐真言，也容易露出本性；用利益去诱惑他，可以考察他的沟通能力，拒绝怎么拒绝，接受又如何不露痕迹；交代一件事情给他，可以根据最终的结果判断出这个人的诚信度。这种在不同的情境下、在矛盾中观察人、考察人的实际素质的思想已经与现代人力资源考察的情景模拟法相当接近。
用其所长——人力资源开发的关键
《论语》曰“无求备于一人”，即不要对一个人求全责备，因为这个世界并没有十全十美的人。 宋代王安石在《委任》中指出：“一人之身，才有短长，取其长不问其短。”“薄于责人，而非匿其过；不苟于论人，而非求其全。”坚持用人所长，则人人可用，各得其所；如果总是觉得一个人不好用而不去用他，那么这个人永远也不会好用，只有边传授技能边根据实际放权，员工才能逐渐成长。百江提倡“有容乃大”也包含了此理。
这些思想可以带给我们以下启示：
启示一：应该大胆地看到一个人的潜力，即使他现在不好用，将来也可以变成人才，因为人都是追求进步的，关键在于管理者营造什么样的环境，如何带人，如何管人。
启示二：企图彻底改造一个人的缺点是愚蠢的，扬长避短才是正途。因为试图把一个人的缺点改造过来，成本花费高不说，还不一定能起到效果。用人之短则此人一无是处，用人之长则此人处处闪光。此外，一个再有能耐的人也不可能成为真正的“万金油”，管理者在用人时必须清醒地认识到这一点。
启示三：为我们的团队寻找互补的伙伴比补短板更重要。如果我们在组建一个团队时，充分考虑每个成员的特点，其效率和效果都将好于耗费大量的时间和资源去补那块短板。比如一个较粗心，但是具备整体性思维的人可以搭配一个细心的人；一个木讷但塌实的人可以找一个开朗、悟性高、善于沟通的伙伴；一个活泼过剩的员工可以用一个沉稳的同事来平衡。长处明显的人 ，缺点也一定很明显。很多时候，我们总是希望团队中每个成员都是最强者，但事实上这并不现实。因此，找到各有所长的人组成一个团队，彼此互相补充，工作的效率、乐趣及稳定性才有更好的保障。
用人不疑——正确理解“疑”与“用”
宋代欧阳修指出：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”意思是宁可选择员工时多花一些时间，多费一些精力，也不能轻易任用却不信任，不敢放手。
现实中，有些企业片面地认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，用与被用两放心，否则他就不可能放胆实干。这个结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监督，导致检查监督机构行同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就容易出现以权谋私、损害企业利益的现象。
而“疑人不用”的误区，则好像非用之人就一无是处。其实，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。如果一味地“疑人不用”，就容易因一点小事而和人才有缘无份。在这一点上，百江投资财务审计部提出的“审计谁相信谁，相信谁审计谁”就是最好的例证。只有建立在规章制度的基础上，信任才有其价值。这与自由和约束是一样的道理，没有法律的约束，哪来我们的自由。因此，从本质上说，“疑人不用，用人不疑”应该解释成“用人应疑，疑人亦用”。 我们总要允许员工在成长的过程中犯一些错误，因为想不犯错就只有不做事，但在现代企业，不做事、不认真做事本身就是最大的错误。当然在这同时，还要加强员工的素质培养和职业道德教育，积极地做一些引导工作。只有这样，企业才会健康成长，并不断发展壮大。
上下同欲，以身作则——对管理者的要求
孙武非常强调“上下同欲”，将它列为制胜的必备因素之一。军队的战斗力强不强，治国政绩大不大，很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能同心同德，能不能步调一致。员工如果没有共同的目标，企业和个人存在的价值就容易迷失，所谓潜能的发挥和团队的协作亦会大打折扣。因此，管理者在进行人群关系导向的管理时，给团队树立共同目标是首要的，它是指南针，是努力工作的意义所在。
《礼记?大学》中说：“上老老，而民兴孝；上长长，而民兴弟；上恤孤，而民不倍。是以君子有楔矩之道也”。意思是说：社会上层的人和长辈如果敬爱老人、关照同辈、怜悯抚养孤独之人，社会底层和晚辈也都会这样去做。换言之，管理者如果要求员工做什么，自己应以榜样作用和力量感染、激励大家，榜样的力量是无穷的。胡强先生为了按时给杂志投稿常常加班到凌晨 两三点，使编辑部的成员在感动之余也觉得愧疚和不安，从而更加努力地工作。
绩效篇
南京百江在探索中对原有的绩效制度进行了改革。柏洋女士指出其新的绩效管理遵循三个原则：一是目标管理原则，二是驱动指标与结果指标并重的原则，三是辅导与沟通的原则——
南京百江的绩效管理
绩效目标
公司级目标通过与部门签订目标责任书体现，部门目标以月度考核为主。月度考核目标由两部分构成：一是月度关键绩效指标，该项指标原则上以部门（单位）年度目标责任书中的各项分解指标、公司专题会议下达的任务指标及直接上级布置的工作任务组成，并以《员工月度工作任务沟通与评价表》的形式体现。为避免目标结果不明确、完成任务时间拖延等情况的出现，要求部门制订目标时设立以下公式，即：动词+关键指标+目标+时间，使目标成为可衡量的、可达成的且有时间限 制的；二是核心胜任力指标，该项指标是从员工须具备的“客户导向、创新表现、团队协作、结果导向、积极主动”五项核心素质要求来评价员工在工作过程中表现出的素质与公司要求的匹配程度，以《核心胜任力表现评价表》的形式体现。以上考核目标适合所有管理层，但权衡比例因管理层而定。
绩效辅导
绩效考核要想执行好，很关键的一步要靠各级的沟通与互动，因此绩效辅导至关重要。绩效辅导分为期初、期中、期末三个部分。
期初，根据岗位职责范围内的任务指标、本职位上级下达的绩效指标、下属工作计划、本职位工作计划，制定下属的工作计划和考核表，并与下属沟通相关内容。
期中，适时关注员工各项绩效目标完成情况，及时予以指导、帮助和资源提供。观察员工的行为表现、绩效结果完成情况，及时做好绩效记录。
期末，根据财务等部门提供的数据、自己做的绩效记录、观察的行为表现，评定绩效得分，再基于绩效得分情况评定绩效等级，反馈绩效结果，沟通相关指标完成情况及期望。绩效评估
绩效评估在绩效评分之后采用绩效评等的方法，分A、B、C三等。
A等为优秀，得分≥0.95，业务目标优质高效完成，远远超出既定的工作要求，能够满足不断创新和发展的要求。
B等为良好及合格，0.8≤得分＜0.95，能很好地完成既定的业务目标或业务目标完成的质量和效率基本达到要求。
C等为需要改善，得分＜0.8，离完成业务目标的质量和效率与要求有一定的差距，影响到部门整体业绩和职能的发挥。
绩效激励
绩效激励评等须对应绩效薪资规则，同时绩效薪资额度应控制在部门、单位年度工资总额内。
A等，绩效薪资≥1.2×X。
B等，0.9×X≤绩效薪资≤1.1×X。
C等，绩效薪资≤0.8×X。
X为绩效指标对应的绩效薪资额度。
绩效激励运用变向强制分布的方法：
1、建议增加额外的绩效薪资。
2、年初按各部门工资总额的2%核定额外绩效薪资（等级强制分布×绩效薪资系数）。
燃气企业如何实施绩效考核，HR工作者们仁者见仁，智者见智——
燃气企业如何实施绩效考核
王宇男：
◇ 绩效考核是一项细致、具体的工作，每个企业的考核内容不能千篇一律，更不能生搬硬套，必须与公司的实际性质、组织结构、经营管理、发展战略紧密联系在一起，还要和企业不同的发展阶段紧密联系在一起。
◇ 统计工作的沟通与协调。一是统计，绩效考核的指导思想是小心取证、大胆协调，其基本数据的搜集对今后考核指标能否量化至关重要；二是沟通与协调，绩效考核不应该由人力资源部独立完成，而应与企业各部门密切配合，特别要得到部门经理的大力支持，得到全员的认可，这关系到绩效考核的具体执行质量。因此对各部门经理进行绩效考核的培训非常有必要。
◇ 考核指标可量化部门与考核指标不可量化部门之间的衔接问题。如何更合理地将综合指标进行分解，应根据各部门的工作性质有针对性地进行确定。
◇ 绩效考核的前瞻性。人力资源管理是为企业的人力资本服务的，绩效考核必须适应企业的发展战略，为企业未来的发展储备优秀人才。
李浩：
◇ 沟通问题。绩效考核的全过程是以沟通来贯穿，绩效考核制度建立后还有一个实施的过程，这个过程中仍需要沟通。对上，假如董事会成员对企业的真实情况了解不足，其愿景建立在猜测、想象和过时的资料上，管理层要积极与董事会沟通；对下，管理层要经常与员工进行沟通，让员工了解公司目前的情况，让员工感觉自己受重视，进而渴望与企业共同发展。
◇ 全面重视，全员参与。
◇ 有序。绩效考核是工作的分析与延伸，是积累的过程，必须通过执行、积累、完善几个过程来达到目的。关注什么就考核什么的方法也许不全面、不完善，但一定要坚持，即使现在没有足够的绩效考核信息供我们分析、参考，也需要牢记“千里之行，始于足下”。
◇ 摈弃中庸思想。不能你好、我好、大家好，更不能将绩效考核变相成一种福利机制。
◇ 至于考核形式，建议对基层员工采取直线式,对中层以上管理者采用360度考核,另外应该采取强制排序，优胜劣汰。 ◇ 指标。指标存在不公平性，但应尽量实现可量化、可实现，有时限性，并具有奖励性。激励有物质上的和精神上的，根据不同人群的需求，激励应提供可选择性。
变革篇
从国企到合资的过程中，如果员工安置处理妥当，企业就容易迅速进入状态，得到当地政府和社会各界的支持。否则，就极易延长整合的过渡期，影响士气，甚至引起不良的社会影响。几位经历过企业改制的HR工作者就此展开对话——
改制过程中的职工思想动态
胡强：2005年2月至今，百江陆续有八家企业挂牌成立并经历改制，需要安置的员工在1万名以上，这在百江的发展过程中是空前的。请各位嘉宾谈谈在员工安置过程中的感受。
黄德利：本溪百江改制工作从2003年秋开始，经历了2年多时间，可谓一波三折。其中因为调整组织机构等诸多因素，也出现了不少阻力。但是百江的高层顶住压力，为合资不懈地进行努力，这种百折不挠的责任心和人格魅力以及灵活务实的工作态度深深感动了我们和地方政府。
姚大军：长春燃气始建于1924年，是一个老企业。2003年之前，长春市几乎没有改制企业，所以长春燃气提出要改制时，职工并不理解。但改制是国有企业自我发展、自我完善的必经之路，公司经营班子也都意识到只有改制才能给企业带来活力。所以我们经过多方的努力，宣传、教育、说服，于2003年8月15日顺利地召开了职代会。2005年11月开始，企业改制进入实际操作阶段，其中出现了一些反复，经过多项补救措施，尤其是让职工了解百江后，情况有所好转。各个核心生产管理部门自改制以后，出现了新气象，各项指标比过去都有大幅度的提高，职工队伍的心态正在逐渐趋于稳定，他们在全力打造百江的服务形象与品牌。我们力争做到让留下来的职工热爱企业，并发自内心地为企业发展而努力工作。
胡强：改制过程中，职工的心态如何？
黄海：百江以一颗诚信、平和、包容的心打动了政府与企业职工。当时职工提出的要求很多，比如全员接收、合同签订年限、安置费额度等，百江与政府共同进行了大量、细致的工作，使得大家对改制有了更深的认识和理解。职工情绪的波动是不可避免的，但是经过与改制办等相关部门的协商和努力，情绪较快地平稳了下来。杨峰：山东百江的前身是一个30多年的老国企，操作岗位的老职工很多。改制初期，他们担心合资后失去自己的位置，担心无法承受新环境的工作压力，当时有100多人提出辞职。对此，企业加大对员工的宣传教育，站在员工角度切实为他们分析问题、解决问题，要求辞职的人数明显下降。特别是合资以后，企业组织员工竞争上岗，打破了30多年来人事管理的传统模式，充分体现了百江“能者上、平者让、庸者下”的管理理念，员工表现出极大的热情，参加中层管理人员竞聘的有上百人，参加主管主办人员竞聘的达200多人。
黄德利：本溪百江改制初期的成功之处在于，企业原有领导班子成员全部被聘用，稳定了高管队伍；百江答应与职工签订较长年限的劳动合同，员工安全感普遍增强。合资之后，企业在员工安置的部分工作上做得不够细致，出现了一些漏洞。 对出现的问题，我们认为最重要的是要加强与职工的交流，让他们了解百江、认识百江。同时也必须让职工明白：国企为什么要改制，百江会给企业带来什么。
胡强：员工主动要求离职、买断的根本原因是什么？
姚大军：原因在于改制时间拉得太长，对职工状况估计不足，实际操作中的宣传教育不到位。当时还有谣言说，俄罗斯天然气要进入长春，公司没有存在的必要，这些谣言给公司造成了很大的被动，因此也就出现了大面积的员工主动要求离职或买断的情况。公司改制之初，我们站到了改制的最前线，许多员工很不理解，但只要不断地做工作，大部分职工还是愿意回到企业 的。改制不可能一帆风顺，企业的管理者要经得起考验，认定要做的事就一定要做好；同时，对改制要有充分的准备，要预测即将发生的任何事情,以人为本地进行宣传，千万不能操之过急。
胡强：从已有的经验判断，百江首先需要继续完善、贯彻、细化关于改制和员工安置工作的整体理念，同时企业经营班子也要坚定不移地执行；第二，项目人员在完成并购前就要着手开始准备员工安置问题，取得地方政府的共同努力与支持；第三，要让员工享有知情权，使安置政策尽量透明化，这是对员工的尊重；第四，宣传教育是安置成败的关键，本部与各企业必须认真研究宣传手段，有针对性地开展工作，打消员工的顾虑和不解。百江还会按照即定方向与战略向前发展，但在发展过程中会继续强化负责任的企业形象，作一家受人尊重的企业，帮助政府认真完成员工安置工作，争取将国有企业改制工作做成行业标兵。
陈巍：从百江进入燃气市场开始，改制就是一项很重要的工作，牵扯了我们大量的精力与时间。但我个人认为，这又是一件很小的事情，它对于百江的发展来说，对于百江系统的每个企业来说，对于百江每个企业的人力资源系统来说，都是很小的事情。因为改制不是百江与国企并购才产生的，而是历史发展到今天，市场经济环境要求企业必须进行改制。即使改制的过程非常平稳，没有遇到任何麻烦，也并不能说明企业的状态就非常好，企业未来的前景就没有问题。在改制过程中遇到的矛盾越多、越尖锐、越剧烈，也就意味着企业的员工受到的心灵震动越深刻，这对于企业未来的稳定和发展是有好处的。以南京百江为例，改制中遇到了很多挫折与问题，但恰恰是经历了这一次涅槃之后，南京百江表现出了让所有人震惊的新势头，呈现出了与以往完全不同的状态。大家不必认为这是一个很沉重的话题，因为百江系统的员工数量与中国燃气行业的上百万人相比，是微不足道的，并且大家都要走出这一步。
国有企业改制后的人力资源管理难题并非偶然形成，因此它需要企业实施科学有效的内部变革。范振华先生剖析了国有企业改制后人力资源工作的现实状况，并提出应对之策。
从国企到合资
——新体制下的人力资源管理变革
现实和难点
难点一：人力资源管理空白，人力资源管理部门被称为劳资部、人事部，没有完全实现从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变。具体表现为用人制度僵化、缺乏竞争机制；分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。
难点二：人力资源部普遍充当执行、参谋的角色，无法在经营战略实施中起到举足轻重的地位，未纳入经营决策层。难点三：缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。国有企业改制后仍习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一；在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与；评估结果与薪酬、晋升的挂钩不直接，人为因素较严重。
难点四：成员增效与机构人员重组优化两项工作触及利益格局的调整，涉及面广，政策性强，艰巨性、复杂性、敏感性十分突出，这也是改制企业普遍存在的重大问题。
难点五：面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约，这是信息化管理手段上的难点。如何通过网络提高HR的效能是各企业应该思考的问题。
对策与变革
建立积极的人力资源管理模式。人力资源管理是一项技术性、政策性很强的管理工作，它不仅是HR部门的工作，更应该是每个部门经理工作的组成部分。我们要倡导全员的HR管理，让所有部门都认识到只有做好HR管理工作才能有效推进部门和员工的发展。同时，要把人力资源部门提升到经营战略的决策部门，更多地参与到企业经营与决策中，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。
构建学习型组织，不断吸收内外部资源，实现全员培训，加强员工的继续教育、终身教育，以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，实现人力资本的不断增值。今年，百江的培训费用预算大幅度提高，目的就在于能形成自上而下的学习系统，此外，OA办公自动化项目及E-learing学习系统的运行都是推动大家学习提升的方法。
更加重视战略性项目，包括HR政策的制定、完善，员工的教育、培训，组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等；废除过去套用国家行政身份的有关制度，建立符合企业实际的不带行政色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度；建立动态的用人制度。对一线生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人；二是对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制；三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比 例有技术资格的人员落聘或低聘。
健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。一是对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距；二是对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流；三是对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。
绩效考核方面，前提是要做好工作分析和岗位分析，这对招聘和管理工作起着重要作用。并且在人员考评中实行分类。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员制订评估细则，并以自我评估、下属评估、上司评估和专门组织评估相结合。指标应该尽量量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。同时，我们还要建立绩效考核反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化提出评估方案的改进，以保持其有效性。
重建人力资源管理人员自身的认识体系。人力资源管理人员必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业的生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。今年百江人力资源工作的一个重要工作就是要求大家能掌握企业所有中层管理人员的基本信息，建立起中层人员的基本资料库。
互联网技术的应用可以使雇员和经理前所未有地相互连接到一起。网络使得员工能在任何时间、任何地点进 行工作及团队合作。语音应答系统、网络培训系统、员工评估鉴定系统、薪酬福利系统、人力资源数据信息库、职业服务网站等技术的应用将加快人力资源管理现代化、自动化的进程。
积极变革。包括职能变革：业务外包与关注员工成长。HRM要突出战略性，必须集中时间、精力于人力资源管理的战略性项目，减少对战术性项目的投入，客观上要求将一些稳定的、非核心的、事务性的项目外包；组织变革：HRM呼唤跨职能部门的工作团队。建立并保持强有力的雇主品牌形象，是在人力资源市场赢得持久性竞争优势的战略选择。首先要充分了解本企业产品（服务）品牌的所有含义，确保雇主品牌与之相吻合。其次，必须有来自最高管理层的承诺。再次，要不断改进人员管理使之达到卓越。方式变革：沟通、信任与协调。传统HRM方式是严格的监督与控制，它建立在管理者对员工不信任的基础之上。现代化企业应重视与员工沟通，给员工以信任，实行员工自我管理；管理者充当“协调者”而非“管理者”，用远景、授权、宽容、沟通等手段让员工满意。
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